作者：本尼斯 戈尔曼 奥图尔 比德曼
透明的障碍物
在一个理性社会，无论从道德还是实践应用上讲，组织者和个人都会赞成透明，这是最容易实现目标的状态。但实际情况往往并非如此。即使这种已经蔓延全球的趋势促使我们更加开放，但强大的反作用力也成为了坦诚和透明的阻碍。由于这些力量很多并不为人知，而且反映出人类心中根深蒂固的恐惧和欲望，所以他们值得我们去更仔细的观察。
首先，一般来说领导者经常错误处理信息，给整个团队树立一个不好的榜样。组织内部的人都有一个通病，就是隐藏信息；这样一来，信息无法流通，而且决策者在做慎重决定时也无法获取信息。伍德在一篇关于公司总裁如何对待敏感信息的分析中指出，不加区别的保密会导致一个结果：让那些在一线做生意的职员无法获得信息（格雷姆称，保密也会成为监管的障碍）。一小部分内部党派隐藏信息的原因之一是因为人性中的一个特点：想要知道其他人不知道的事。知晓组织内部机密，并对属下隐瞒这些机密，一些执行官认为，这些事很有乐趣，这简直像个没长大的小孩。在很多组织中，消息成为了主管层的终极外快，这和公司的私人飞机没有太大区别——仅限组织内部的精英使用，仅仅为了取悦他们而存在。这种态度会令组织在效率和士气方面付出代价。
第二，结构障碍经常会妨碍信息流通。现在有一个经典的例子，说明组织的设计如何阻碍了美国情报界的正确决策。和很多导致决策失败的例子一样，这个例子是在一场大灾难后才为人所知的：美国政府是在有着严重问题的资料基础上，宣布对伊拉克的战争的。
接下来的内部调查让一个结构问题大白于天下：由于某种疏忽，信息流通系统的设计让核心决策者无法接触到关键信息，这样造就了日益增多的不良决策。主要的组织缺陷存在于中情局对两个分支组织的不同授权上：运营指挥部，负责从世界各地收集情报资料；情报指挥部，负责将这些原始资料加以筛选研究，得出结论。
为了保护消息来源人的身份，运营人员不会告诉分析人员他们对某一条资料可信度的内部分析。结果，一大堆稍后被证实是错误的信息中，混入了一些不太可靠的消息来源。如果情报指挥部知道运营指挥部一些来自伊拉克的消息并不可靠，它本可以得出结论：伊拉克没有大规模杀伤性武器，和基地组织没有联系，而且没有正在进行中的核计划。但政府的决策者对这些并不可靠的消息不以为意，对这些假定的事实信以为真。接下来的事后析误带来的结果是，要求中情局重新设计信息处理程序。中情局最大的教训说起来也很简单：如果没有全面了解相关信息的可靠程度以及来源，分析员不可以对关键性事物做出判断。
尽管在商业领域，对待错误的态度没有民主政府那么开放，也没那么多全面的调查；所以，比起公司，在政府更容易找到这类例子。但一个组织无论何时犯下了严重错误，领导者都需要做一次透彻的事后析误。但是，这样的学习机会经常被忽视。通常情况是，公关部编造一个事实，深思熟虑后，做出一个不恰当的决定，也许会找几个公司雇员做替罪羊，甚至把他们开除。因为大部分公司都试图掩盖他们的错误，而不是从中吸取教训，所以组织在信息流通上的错误一般会在未来某一天会卷土重来。
有一个大牌制药公司是个罕见的例外。几年来，公司通过收购小公司繁荣壮大。但出乎意料的是，一个看上去很有前途的收购却出了岔子。被收购的公司当时占有了将近90%的市场份额，但是仅仅在被收购一年后，它的市场占有率降低了60%多。看到这些数据，公司的CEO做出一个明智的决定：展开内部调查。
这次调查发现，在选择负责将新收购的公司合并进总公司的人时，流程出现了问题。挑选这个关键性任务的负责人的一般都是行政主管，他们会在一小部分的候选人中根据他们的专业技能，选出最合适的人。但是，在研究这次收购出了什么问题时CEO发现，选拔过程忽略了一件事。人力资源部门逐渐发展出自己的专业技能，明白具备哪种能力的主管能成为一个成功的整合经理。那些具有移情能力以及培养团队合作能力的人，才是最有效率的整合领导人。如果整合经理缺乏这样的能力，新收购的公司便容易失败。事件的结果是，这个制药公司现在在选择整合经理方面，由人力资源部门发挥积极作用。
第三个常见的信息流通障碍是所谓的“闪光效应”。从某种程度上说，那些众所周知的、一夜之间坠落的很多明星CEO让曾经光辉的主管形象变得暗淡。但尽管发生了让安然高管威信受损的丑闻，在其他例子中，领导者仍然是许多人眼中半人半神的存在。很多部下因此不敢告诉领导那些不得不说但令人尴尬的事实。曾在办公室工作过的人都知道，检查CEO公款花销的标准和检查档案管理员的是有天壤之别的。某些阶层的特权之一，就是无条件获得某些行为的许可，而如果他们的下级做出同样的事则会遭到质疑。这一点即使不是大多数组织的情况，数量也不会少。很多领导以各种各样的方式默许并鼓励这种将自己神话的观点：比如昂贵的办公桌，一尘不染的桌面，住宅的尺寸和私密性等等。[NextPage]
那些领导者做的令人厌恶的事不断传进我们的耳朵，本该监管的人因为领导太令人畏惧而没能直言相谏。一个经典的例子发生在霍林格国际公司的董事会，很明显他们在没有提出任何尖锐问题的情况下，就同意了那时的CEO康拉德·布莱克购买涉及富兰克林·德拉诺·罗斯福的，价值800万美元的报纸，对于此次收购的价值，唯一的证据是卖方提供的一个评估报告。这个评估并非来自于一个无利益关系的第三方，而是卖方自称这次收购会在一年内增值3倍。那么董事会为什么未经思考和审查便急切的批准了这次收购？据《纽约时报》的报道称“一些接近董事会的人……认为，这不是疏忽，而更像是因为敬畏，这说明了人们是如何看待自由统治的‘君主’布莱克的。”
很显然，亨利·基辛格和董事会的其他人信任布莱克，甚至敬仰他。这让他们忘记了公司股东对布莱克负有监督的责任。正如一个管理专家说的，董事会没能履行“好奇的职责”。
我们还不太清楚到底什么能够防止董事会迷糊地接受布莱克的行为，并质疑这次交易，以及公司的其他不当行为。但至少（我们知道），董事会本应本着一句老话的精神做事：“相信你的母亲，但该切牌时还是要切牌。”董事会的名誉因为这件事受到了严重的损害。从总体上讲，在布莱克丑闻事件之后，董事会的客观性也确实遭到了广泛的质疑。至于布莱克本人，2007年末在美国联邦法庭，他因三项欺诈罪和妨碍司法公正罪被判入狱六年半。
对付“闪光效应”最好的方法便是领导的行为。最明智的领导懂得集思广益，不是因为他们开明，而是因为他们需要这样做。权利不能赋予人永不出错的能力。让信息逐渐变得全面而开放，一个很有说服力的原因是：比起公司的高层，那些更接近一线的职员对客户、产品或者服务的实际情况了解得更深入。（这是一个普遍真理“个人没有集体那么聪明”）有技巧的领导能找到他们自己的方式，激发出许多观点。比如说，某位环太平洋银行的CEO每年都会安排出20天时间，会见公司顶尖的800位职员，每次40位。由于他认识到，角落办公室（公司领导的办公室一般都位于角落，译者注）的隔离状态会影响他做出正确的决定，因此决定定期从各种渠道寻求坦率的反馈。
但领导者必须做的不只是寻求建议，他们还得听才行。如果我们能仔细思考一下应该如何听取别人的建议和意见，或者说听取另一种观点，那么我们会做的更好。有一种人纯粹是出于傲慢，所以对别人的话置若罔闻：领导人常常觉得，他们比自己身边的人更聪明。那些讲述高管们是如何孤芳自赏的文学作品告诉我们，成为顶级管理人员所需的自信很容易演变为偏见，让他们不愿采纳别人的观点。
阿玛杰恩（Amgen）的CEO凯文?夏尔将一副乔治·卡斯特将军的肖像放在办公室作为警示，提醒自己，高估个人的领导能力有多么危险。在读了英国海军英雄霍雷肖·纳尔逊的自传并了解了他在集体决策和建立共识方面的天赋后，他又定做了一副霍雷肖·纳尔逊的画像，将其加入了他办公室的陈列。
在一些极端的例子中，孤芳自赏能让人们变得一点刚愎自用。这样的领导人会有很多损失，一些中东人将其称作“疲倦的耳朵”。比如某个国际组织的CEO谴责公司没有一条正式的管道——他感到自己每天从直属下级那里收到的执行摘要都被秘密处理过。但他无法想象自己去和职位比自己低的人进行私人谈话
——更不用说从中交一个私人密友——因为在他看来这是软弱的一种标志。
许多组织不可告人的小秘密之一是：它们有一个削弱力量的等级制度——让一小部分人成为明星，奖励他们的殊荣就是享有特权；其他人则被“贬为凡人”，只应做一个兢兢业业埋头工作的优秀小兵。一些人将其成为“金童综合症”。高层中很多人只从亲信或者所谓的“精英小组”中寻求建议。很难说组织为什么会发展出这种等级制度，但有一个必然的原因，那就是无论金童和金女们在其他方面有什么局限，他们都有能力在组织中取悦自己的上级。
领导们需要对自己这种偏听偏信的意愿提出质疑。他们需要养成一个习惯，重新审视令自己狂热和厌恶的事，因为这些都会影响他们的判断力。让工作场所变得民主化，以及减少等级制度，还有一个很重要的原因是：在那些创意型的组织中——现在几乎所有企业都是这一类型了吧？——真正的同事间的合作会带来更充足的士气，更强的创造力，以及更多的坦诚和透明。
组织中大家知道的事越多，越公平，就会越喜欢分享他们知道的事实真相。加强同事间的协作，对信息分享过程会起到润滑作用。
（编辑：李明达）
